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原标题:宝洁被指英雄迟暮,宝洁创新管理案例

浏览次数:166 时间:2019-11-28

宝洁公司:从“研发”到“联发”

LADYMAX时尚网报道:宝洁似乎真的到了焦虑的时刻,业务出售、裁减员工,看上去更健康了,但也可以说英雄迟暮,宝洁正在逐渐失去创新和活力。

2002年的一天,宝洁公司的产品开发人员们正聚在一起,讨论如何将旗下的零食设计得更加新颖有趣。会上有人提出一个奇妙的想法:“能不能在‘品客’薯片上印上一些有趣的图案呢?”这个主意得到了许多同事的赞同,于是接下来大家开始讨论该如何实现,并且很快意识到,要在刚刚炸好、仍然处于高温、高湿状态下的每一片薯片上,以每分钟上千片的速度,用各种色彩的食用颜料印上清晰的画面,已经超出了公司现有的技术水平,需要投入专门的力量进行开发。

宝洁:英雄迟暮?

那么,接下来是让这个创意胎死腹中还是付诸实施呢?在传统的产品研发体制下,这个小组就要将这个创意及其实现方式写成详细的可行性报告和预算,交给上级层层审批。公司要先投入一大笔资金用于开发一个可行的工艺。公司内部的某个团队要委托一家喷墨打印机公司开发专门的工艺流程,然后双方再就使用权问题进行冗长复杂的谈判。即便商务谈判成功,这也仅仅是完成了产品开发的第一步。按照最快的速度,将产品最终推向市场也要两年的时间,还不能保证庞大的投资是否能带来效益。

  

但是,宝洁公司采取了另外一种方式。开发人员把他们需要解决的问题写成一份简要的技术需求,匿名散发到一个叫InnoCentive.com的网站上,询问哪里有现成的解决方案。这是一个类似“创意买卖集市”的网站,网友既可以为问题寻求答案,也可以为新点子寻找市场。通过这个网站,宝洁公司找到一个在意大利的博洛尼亚开设小面包坊同时制造烘焙设备的教授,这个教授发明了一项以喷墨技术在蛋糕和饼干上印刷食用颜料的技术。这项现成的发明迅速解决了宝洁公司面临的难题。很快,印有卡通人物、笑话、趣味短句和动物知识的品客薯片上市并大获成功,并在此后的两年中使品客薯片在北美市场上取得了年均两位数的成长。

在业界一片唱衰之声中,4月初,宝洁公司公布2014年第三财季财报。

这是宝洁公司改变创新管理体制的成就之一。在2000年时,宝洁新任的CEO雷富礼意识到,公司一直奉行的闭门造车式产品开发模式已经难以为继。知识的爆炸式增长为公司的创新预算带来越来越大的压力。公司产品研发效率日益低下,新产品成功率(以达到预期财务目标为准)只有1/3左右,产品缺乏生机,市场占有率受到竞争对手的严重挤压。而放眼世界,一些具有前瞻性眼光的公司已经开始引入“开放式创新”的理念,即将外部(甚至是竞争者)的人才、产品和知识产权也融入公司的开发体系中来。因此,雷富礼决心从改革宝洁的研发体系开始,试图使宝洁拥有更加旺盛的创造力。

  

改革的核心内容是树立“开放式创新”和“联络式开发”的理念。雷富礼认为,公司围墙之外,存在着大量的可以为宝洁所用的创新资源。有效利用外部的联系特别是客户的想法能够以更少的投入为公司带来更高效益的创新,甚至是公司成长的关键。他要求,公司50%的创新必须来自外部。而公司7500多名研发人员的角色也由埋头自创转变为将自主发明与有效利用外界资源相结合。

财报数据显示,宝洁第三财季营收为205.6亿美元,不及去年同期营收的206亿美元。而第三财季净利润为26.1亿美元,相比去年同期的25.7亿美元仅增长2%。营收下降、净利增幅放缓,这还是建立在宝洁裁减掉5700个工作岗位、节约近12亿美元成本基础之上的结果。一如众人预料的一样,创立于1837年的百年老店宝洁,似乎已经进入最危险的英雄迟暮阶段。而前首席执行官雷富礼的回归,看似也难以挽救宝洁的沉没

角色的转变从产品开发的需求调查环节就开始了。在过去,宝洁与消费者的关系是:宝洁推出新产品,消费者接受。但2000年之后,宝洁开始俯下身子认真聆听消费者为什么拒绝他们推出的新产品,并通过大量深入的调查,知道消费者希望获得什么样的产品。2002年,宝洁推出一项“消费者嵌入计划”,要求宝洁的雇员定期拜访顾客,到他们的厨房和客厅参观,和他们一起去购物,在生活中设身处地的体验他们的需求是什么。这些信息成为产品开发的坚实基础。

  

然后,在产品的整个开发环节,宝洁也利用网络技术带来的各种可能的外部资源。比如,宝洁的研究人员会为每一个新产品都成立一个社交网络,邀请顾客对他们的新产品提出意见。加入这个社区的都是各个不同行业的消费者。研究员在社区中不断的发布自己的计划和中间性研究成果,然后听取社区成员的意见完善产品。

将消肿进行到底?

除了消费者外,宝洁也像在品客薯片的项目中所做的那样,通过联络和借用各种“外脑”来为自己遇到的问题寻找答案,甚至将这些“外脑”也“嵌入”到公司的创新团队中。公司专门设立“外部业务发展”团队,扮演“创新交易中介”的作用,既可以把外部的创新通过技术转让为宝洁所用,也可以将宝洁的一些技术和专利转让出去。

  

这种“联络式发展”不限于网络技术交易。雷富礼还在公司设立了一个不属于任何部门的“未来工作”部,由一名总经理领导,将来自各种学科小组的人聚集在一起,搜索能够创造新消费的机会。这些人也将视野跳出宝洁的界限,在外部寻找问题的机会、解决方法和人才资源,以便当研发过程中出现问题的时候,公司可以快速从外部找到解决的方案。

宝洁近来的举动,可以用四个字概括出售、裁员。

宝洁相信,“联络式发展”将成为二十一世纪企业的主流创新模式。这种模式要想成功,必须由公司最高管理层作为重要的公司战略来推动,而不是仅仅将其视为研发部门内部的事情。宝洁公司就是这样做的,这也是公司创新能力持久不衰的关键所在。

  

5月4日,宝洁公司同意将其在美国的一个医生和病人医护网络MDVIP出售给Summit Partners。这一被出售的MDVIP,是个人化预防保健领域最大的医生和病人网络,为超过700名初级护理医生和逾20万名病人服务过。

  

4月9日,玛氏宣布将以29亿美元收购宝洁公司的三个宠物食品品牌Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务,以加强其宠物食品业务。根据之前披露的信息显示,被收购的这些业务占宝洁宠物护理业务全球销售额的约80%。

  

而在之前,宝洁就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌;2012年,宝洁还将旗下品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。被瘦身的不仅仅是品牌,还有员工。

  

宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支,相应裁减员工8000人。资料显示,截至2013年底,宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个,节约成本近12亿美元。宝洁因此被诟病为黄埔军校。

  

早在2011年,宝洁已先后流失众多研发骨干人员及管理高层人员。众多人员的离职已超出人员正常的流动范围,而这些研发团队大多都相继转入竞争对手企业如欧莱雅。同时,乐蜂网、聚美优品等国内护肤品垂直电商也从宝洁的人才流失和裁员中,获得了自己的一些基本发展力量。

  

宝洁怎么了?毫无疑问,宝洁现在做的一切都在消肿。这一切都基于再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略降低经营成本,增强生产效率。而这一切对于宝洁来说,并不陌生。雷富礼就曾经用同样的手法挽救过宝洁。2000年6月,雷富礼在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO,开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。而在其上任后的3年间,宝洁公司的股价上涨了58%。在2000年到2009年的任期中,雷富礼让宝洁公司重新回到了头牌的位置上。

  

当初的宝洁,真正处在危机之中。前任贾格尔,这位宝洁寿命最短的CEO,在他一年半的任期中,一系列激进的计划,均被认为以彻底失败告终。其任期内,旗下18个顶级品牌销售因业绩问题促发公司市值缩水达85亿美元,股价下跌2%。

  

雷富礼的拯救方法,比现在更加大刀阔斧。资料显示,雷富礼当年先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半后,又砍掉了9600个工作岗位,并一度想把这一数字扩大到25000个。而出售这个策略,则从2005年开始,一直持续到他钦定的继任与忠实的政策执行者麦睿博2009年接任之后

  

比如此次被抛弃的宠物护理业务,就是贾格尔时代并购进来,是雷富礼一直想消去的臃肿。他在出售声明中写道:退出宠物护理市场是宝洁公司为专注于核心产品迈出的战略性一步,而此次转向有助于我们为消费者和股东们创造最大价值。

  

可以说,雷富礼的策略其实是连贯的,也是雷富礼面对业绩下滑之时的规定动作。2000年上任时的砍掉与核心竞争力相距甚远的业务以及2013年5月从退休状态中复出后的举动,并无二致,都是在和非核心业务说再见。

  

或者说,在雷富礼的第一个任期中,他并没有真正拯救宝洁,只是为它做了一次手术,让宝洁变得健康许多。但顽疾并不会那么容易消散,它只是在等待时机,再次爆发。而现在,病症再次发作了,又一次手术能否使宝洁恢复健康呢?

要名牌不要品牌?

  

营销战略大师艾里斯有一个对宝洁的议论很有趣:佳洁士一共有56种不同的牙膏,名字很长,比如佳洁士专业临床牙龈保护激爽洁净薄荷牙膏。在过去六年,宝洁在美国市场投放的广告费高达286亿美元,居全球第三,可广告的效果如何?按广告要在消费者心智中占据一个字眼的原则,显然,宝马[微博]占据了驾驶、沃尔沃占据了安全、奔驰占据了名望。佳洁士通过它的广告能占据什么?

不缺名牌,但已经找不到叫得响的品牌,才是宝洁公司时下真正的危机。

  

宝洁本身并不是一个品牌,而是它作为全球最大的日用品公司之一,旗下所拥有的300多个品牌,而且在雷富礼2000年上台后,他在消肿的同时,也在扩大品牌的占有量。例如2001年从施贵宝公司收购了全球染发、护发的领军者,年销售额达16亿美元的伊卡璐。2003年和2005年,又先后收购了威娜公司和吉列公司。其中对吉列的收购,在帮助宝洁成功开辟男士剃须用品市场的同时,还创下了宝洁公司历史上最大的一次收购。

  

可以这么理解,2005年是一个分界线,是收购和抛售的分界线。分界线上,很明显,宝洁公司的目标是收缩战线,将全部力量集中在日化产品上,形成一个众多子品牌簇拥和升华出来的宝洁品牌。但显然,这个战略目的并没有达到。宝洁公司的紧缩战术让宝洁在短期内聚集了力量,但其品牌管理上的思维混乱,则让聚力之后的短暂荣光,很快出现了瑕疵。最典型的是宝洁在产品定位上的混搭。

  

从价格上,宝洁的庞大品牌群中,不少品牌都推出了高中低档的不同产品。例如在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列,提出了发膜等概念,并将售价提高一倍。但在消费者眼中,潘婷和海飞丝一直是中低端产品,突然一个高射炮,让人们难以适应。而在产品细分上,宝洁更可谓成也萧何败也萧何。

  

以中国市场为例,宝洁首推的二合一洗发水全新概念,在上世纪曾经让中国日化消费者领悟到了原来产品还可以有这么多功能,并成功用9.9元飘柔撬开了中国市场。而启蒙结束之后,面对消费者对多功能合一不再感冒,更希望细分产品以满足个性化需求的时代。面对联合利华、欧莱雅以及一众国内品牌等竞争对手在细分产品层面上的不断努力,宝洁却固步自封起来。例如在以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念被中国品牌炒热多年后,宝洁才推出了同类产品东方季道与海肌源,在欧莱雅全力打造男性护肤品并成功占据市场后,宝洁才推出OLAY玉兰油男士护肤产品。

  

此外,在品牌的目标市场上,宝洁也变得极其粗心。艾里斯指出,宝洁公司信奉产品线延伸理论,旗下几乎每个品牌都存在产品线过度延伸的问题。有56种牙膏的佳洁士,其实不仅仅是牙膏,它还可以是牙刷、漱口水和洁牙贴,这使得消费者对佳洁士到底是什么,难免产生疑惑。

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